谷歌为什么能让顶尖人才趋之若鹜?​高绩效的秘诀何在?科技

2018-04-22    来源:未知    编辑:小任
英特尔( Intel )的成就有目共睹,很大程度上来源于 OKR 及其背后的目标管理的哲学理念。因此, OKR 已被包括 Google 在内的硅谷公司认可和推广。 在多数人的印象中,Google是

英特尔(Intel)的成就有目共睹,很大程度上来源于OKR及其背后的目标管理的哲学理念。因此,OKR已被包括Google在内的硅谷公司认可和推广。

在多数人的印象中,Google是一家氛围轻松自由的互联网公司,不但为员工提供令人艳羡的吃喝玩乐的办公环境,还允许员工弹性办公、带宠物上班。

不过,Google以高薪招募全球顶尖人才可不是为了让员工把公司当成安乐窝——Google员工也必须为公司创造价值,面对绩效考核的压力,他们所采用的方法就是OKRObjectives and Key Results,目标与关键成果法)

谷歌是怎样开始OKR之旅的?要弄清楚OKR,首先要理解哪些关键要素?

一、谷歌的OKR之旅

如今,要说美国人生活在谷歌时代,没人会提出质疑。

举个例子,假如你在2016年3月的某天,打开亚马逊美国网站,在搜索栏(仅搜索籍)中输入“Google”,你会得到17 882条相关记录。任何人写一本以谷歌为主题的书,都可能一炮而红成为销量冠军。

谷歌之所以能在大众中产生这样的影响力,与已经植入其文化基因的OKR(目标与关键结果法)是分不开的。

故事还得从硅谷风投界响当当的大佬、谷歌董事约翰·杜尔(John Doerr)说起。

杜尔是当今极具价值的硅谷风险投资公司凯鹏华盈(Kleiner Perkins Caulfield and Byer)的创始合伙人。

翰·杜尔

早年间供职于英特尔(Intel)的他,曾热情地学习了安迪·格鲁夫(Andy Grove1987~1998年间任英特尔CEO)的很多管理讲座,OKR就是其中之一。

杜尔认为OKR非常有价值潜力,直到今天仍在持续不断地向其他企业推荐。

当时,谷歌的两位联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)就是杜尔早期的两位推荐对象。

谷歌创始人拉里·佩奇(左)和谢尔盖·布林

约翰·杜尔这样回忆他把OKR介绍到谷歌的情景:

投资谷歌后不久,我们通常会围坐在大学路(University Avenue)一家冷饮店楼上的乒乓球桌旁开董事会。

在我向拉里介绍了OKR之后,他召集了一个全员大会……我在会上演示了一份幻灯片,这份幻灯片至今我还保留着……

拉里和佩奇都非常聪明,他们锐意进取、雄心勃勃,他们的兴趣点不只是做事,而是要创造惊世伟业。

当公司还只有30人左右的时候,他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分,是其DNA之一。

在谷歌,它就是大家所使用的真实语言的一部分。拉里以及全公司都非常认同OKR,并把它作为一个授权工具。

大家认为OKR体现的是一种责任,这是OKR的一个副产品。

在组织里,它是帮助构建社会契约的一种很好的方式,意味着大家都愿意积极踊跃地去做一些与众不同的事情。

正是从那次冷饮店里的董事会开始,OKR成为了谷歌绩效管理的首选工具。

鉴于谷歌如今的影响力,你可能会认为从它开始使用起,OKR就广为人知了。

但事实上,直到2013年谷歌风投(Google Ventures)合伙人瑞克·克劳(Rick Klau)发布了一段OKR的视频以后,OKR才逐步风靡全球。

克劳当时发布的视频点击量目前已超30万次。可能你觉得这个点击量并不算太高,但考虑到这是一个时长近一个半小时的视频,就足以说明很多企业都希望仿效谷歌的绩效管理模式。

▲Google OKR 内部培训视频(北森翻译)

截至现在,OKR已被全球数以千计的企业所采用,硅谷的一些知名企业如领英(LinkedIn)、推特(Twitter)和星佳(Zynga)对OKR更是大力推崇。除此以外,全球其他大大小小的企业也已开始拥抱OKR

那么,我们该怎样认识并理解OKR

二、搞懂OKR不可不知的6个关键

我们给OKR下了这样一个定义:

OKRObjectives and Key Results,目标与关键成果法),是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

是不是略显冗长,难于记忆?

不过,鉴于很多企业在启动改革时,常因术语含糊不清使得员工不知所云,导致改革效果大打折扣。因此,应该特别强调也是至关重要的一点:在你刚开始接触OKR时,必须对其定义有着严谨的认识。

当你记住并理解了它的定义,至于它叫OKR还是别的什么,就没那么重要了。

莎士比亚曾说:

名字有什么关系?把玫瑰叫作别的名字,它依旧芬芳。

最关键的还是你要用词严谨、规范,并在组织内传达明确的含义,以确保大家对它的理解保持一致,不会产生歧义。

此外,在组织内使用统一的OKR术语和概念定义也很重要。固定的术语和概念,应该事先和所有利益相关者沟通清楚。

如果你期望OKR这一新的提案能被大家认同和接受,并最终能有所产出,团队的每个人就必须遵从同一套操作手册。

以下,为了便于你和你的团队对OKR有统一的认识,我们把它拆解成6个关键要素来理解。

1. 严密的思考框架

OKR意在提升绩效,但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果,你不会如偿所愿。

德鲁克有句名言:

最严重的错误,并非由错误的答案造成。真正危险的事,是问了错的问题。

检查OKR结果时,真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。

你应该像一个人类学家那样,深入思考它们对你而言意味着什么,发掘出振奋人心的问题,帮助你找到未来的突破口。

当OKR被严谨和规范地执行时,这一思考框架的作用会更加突出。

2. 持续的纪律要求

OKR代表了一种时间和精力上的承诺。

在此提醒各位,要注意防止目标设定以后,就把它束之高阁、不管不问。

要想从OKR方法中受益,你必须遵从下面这个模型的要求,具体是:

① 以季度(或者其他预先规定的周期)为单位刷新OKR;

② 仔细确认结果达成情况;

③ 如有必要,持续修正现行战略和商业模式;

④ 结果导向。

3. 确保员工紧密协作

我们都非常清楚跨团队协作的重要性,以及团队在组织中的价值。

OKR必须被设计用于最大化协作,并促进整个组织对齐一致,这可以通过OKR本身固有的透明性来做到。

由于OKR对每一个人都充分共享,组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。

4. 精力聚焦

OKR不是,也不应该被当做一张待完成的任务清单。

OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标,并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。

战略家指出:

战略就是有所为和有所不为,两者同等重要,不可偏废!

OKR也是如此。你必须做出最终取舍,决定哪些内容才是你最终的关注点。

5. 做出可衡量的贡献

KR(Key Results,关键结果)几乎完全是定量的,这是它的一个自然属性。

KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。因此,任何时候,我们都应当尽量避免对KR进行主观的描述。

6. 促进组织成长

判断OKR成功与否的最终标准,还是要用结果说话,看你的目标所取得的实际成果如何。

如果能遵循以上的6个关键,OKR就会为你所用,点亮前行之路。

三、高绩效员工是怎样炼成的?

OKR对组织的价值自不必言,越来越多的企业发现,相较于传统的绩效管理工具,OKR更敏捷、更能适配业务的变化,更能应对环境的不确定性,因而最终更能给组织带来高绩效。

很显然,OKR的好处不仅止于组织,它在成就组织的同时,也能让员工取得更高绩效。

何出此言?要回答这个问题,得先来探究另外一个问题,即:

是什么让一个员工成为高绩效员工?员工高绩效的秘诀何在?

1.高绩效的秘密

你一定很想知道这个答案,其实不光是你,很多企业都想知道这个答案。

上世纪90年代,贝尔实验室的表现仍然十分的光采照人。它成功地将当时全球顶尖人才收入囊中。

但即便这样,贝尔实验室还是发现,这些绝顶聪明的顶尖人才在进入贝尔实验室后,只有大约5%左右的人能高产出,其余大部分人的表现中规中矩,并无突出贡献。

这个问题让贝尔实验室的高层很困惑。

到底是什么原因让这些优秀人才不能在贝尔实验室发挥他们的才干?怎样才能让更高比例的人走进高绩效序列?

为此,贝尔实验室邀请了当时研究知识型人才的领军人物、卡耐基梅隆大学知名专家Robert Kelley进行了一项长达10年的深入研究。

Kelley带领的研究小组在最初的一年里通过访谈优秀员工、普通员工及其主管,询问高绩效员工和普通员工分别具有哪些特征,试图根据访谈结果归纳提炼出一套高绩效模型出来,但最终宣告失败。

很多被访谈人说,高绩效员工之所以高绩效,是因为:

他们更加聪明,智商更高;

他们雄心壮志,有强烈的成就动机;

他们更具创造性,善于解决问题;

他们更加外向,和他人相处得更好;

他们冒险意识强,敢拼敢闯;

......

调查小组累计收集到45条经理们和高绩效员工们都认为的高绩效员工应当具备的条件,将它们归为三类:

  • 智力因素:智商、逻辑思维能力、推理能力和创造力;
  • 性格因素:自信、雄心壮志、冒险精神以及自制力;
  • 社交因素:处理人际关系的技巧和领导力。

很显然,大多数人认为高绩效员工具备的优势是与生俱来的,正是这些因素将高绩效员工和普通员工区分成了两个截然不同的阵营。

为了验证这些因素是否确实为区分高绩效员工和普通员工的关键因素,调查小组在全美召集了200多名高绩效员工和普通员工,在会议室里进行了长达2天的一连串测试。

调查小组担心大家反馈的因素可能会有所缺失,还根据他们的经验特意增加了其他一些因素,诸如员工和主管的关系、员工工作满意度、以及员工对奖惩的态度。

他们还进行了调查,建立了每个个体的档案,采访了他们的同事和主管,工程师和经理还为他们提供了详尽的个人履历和其他相关资料。

在做了所有这些资料采集工作后,调查小组最后将所有资料输入电脑,花了4个月的时间用了几十种统计分析方法进行分析,以期找出最终答案。

但结果却出乎意料的让人失望:

高绩效员工和普通员工在这些天生的特质上并无明显区别!高绩效员工和普通员在智力因素、性格因素、社会因素、环境因素方面并无不同!

这真是见鬼了,数月的努力除了为造纸业和电力行业做了些许贡献外,并没有给贝尔试验室带来任何价值!

失望之余,Kelley教授从爱迪生当年造灯炮的故事里找到了些许安慰。

当年爱迪生在发明电灯炮的时候,试验了1000多种材料后仍然没能成功,当有记者问他这是否意味着实验失败了时,他回答说:恰恰相反,我通过这些实验成功证实了那1000多种材料不适合做灯丝。

Kelley教授进一步思考,既然通过分析不能得出一致结果,那它也就意味着通常大家认为的对提高生产率至关重要的智力的、心理因素和社会的因素根本不是真正的驱动高绩效的动因。

这同时也意味着普通员工也有成为高绩效员工的可能,高绩效员工和普通员工的差异并不在于他们的个人的天生特质上。

2.高绩效员工和普通员工到底有何不同?

之后,调查小组继续追踪数年,最终发现高绩效员工和普通员工的差异存在于他们不同的行为模式上,而非天生的个人特质上。

正是他们不同的行为模式把他们区分成了不同的两个阵营,共有9种行为模式:

① 积极主动地做事(Initiative)

② 持续构建知识网络(Network)

③ 做好自我管理(Self-Management)

④ 从多角度看问题(Perpespective)

⑤ 跟随团队主管完成工作(Followship)

⑥ 发挥自己的影响力领导他人(Leadership)

⑦ 同团队成员一起合作(Teamwork)

⑧ 善于处理冲突和关系维护(Organization Savvy)

⑨ 善于展示和表达(Show-and-Tell)

将它们制成一个行为模型图,如下图示:

组织应当从两个方面来解读这个模型:

越靠近圆心的行为模式越重要:比如要想成为一个高绩效员工,积极主动做事无疑比展示和表达更为重要。

也就是说,你首先要确实会做事,然后再加上你也能很好地展示和表达自己的工作成果,那你无疑就如虎添翼,两者的关系就好比锦和花的关系,锦上添花固然好,但你首先得有锦才行。

越靠近圆心的行为模式应越早被开发和呈现:

研究发现,在进入一个新团队的最初6-12个月里,应当首先向你的主管和同事展现积极做事的能力,这比向他们展现你夸夸其谈的表达能力更为重要。

如果你不能在半年至一年内呈现出积极主动做事的印象,那么日后要改变大家对你的印象将会更加的艰辛。

综合起来理解就是:

当你是一个小兵的时候,你应该首先更多地培养自己内圈的核心能力项,此时高绩效对展示和表达的诉求可能并不那么强烈;

但当你不断晋升到更高位置和更重要的岗位时,你需要在保留内圈核心能力的同时,积极发展出自己的外圈能力。

只有这样,才能让你持续地高绩效。

这就是高绩效员工成功的秘诀!

四、OKR如何成就你的高绩效?

OKR的初衷,是要激发员工,最终激活组织活力。更直白的说,OKR希望能让更多的员工高产出。那么,OKR是如何做到这一点的呢?

OKR的几大特点

公开透明;自下而上制定;完成率不作为绩效评价的输入。

如果再仔细分析一下这三个特点和高绩效员工的行为模型,就会发现,OKR几乎就是为高绩效员工量身打造了一个更加适配的环境,更便于培育员工的高绩效行为模型了。

试着将两者关系进行连线的话,如下图示:

1. OKR强调公开透明

用统一的平台去承载,让所有员工能及时的获取主管、利益相关者、其他同事当前的工作目标以及目标实施进展,不再像以前那样只知道自己在做什么,不了解周围其他同事的工作目标。

这就相当于搭建了一个基于目标的“知识网络”;

不合作是因为不了解,相互间了解更多了,也更能促进大家相互协作;

在出现资源冲突时,大家也更能看到全局而非仅仅是自身利益(冲突解决);

所有人的目标都要公开,这无形中也会迫使大家更加关注自己的展示能力。

2. OKR强调自下而上的目标制定

目标是自己定的,这无疑会增强自己的承诺感和主人翁意识,因而也就会更加的积极主动。你做的事所有人都能看见,不用担心吃亏,因此能者多劳,不用等着主管下指令;

团队里所有成员的OKR组成了一张OKR网络,组合起来才能共同支撑团队OKR的达成,因此需要员工以更全面的视角去看待自己的工作,而非仅仅是主管怎么看(多角度看问题)

OKR要能有效实施,你当然需要支撑好团队目标,跟随主管一起朝主航道推进;

“领导”他人不一定只能靠职权,很多工作不是你一个人就能完成的,这时候需要发挥你的民间影响力,带领大家一起完成更多有价值的工作(领导他人)

3. OKR强调目标完成率不作为考评的输入

你可以定一个非常有挑战的目标,最终即使你只完成了20%,但如果那20%已经非常棒了,你同样可以获得高绩效。

没有了绩效的约束,是否你就可以天马行空的想做什么做什么?想做到什么程度就做到什么程度呢?

当然不是,你得做好自我管理。

团队有团队的目标,这是团队之所以存在的价值,因此你的目标应当首先要考虑团队的需要,在完成本职工作之后,可以更多地发挥你的创造性,在其他维度持续做出更大贡献。

所以,OKR给了员工一个培育良好的自我管理能力的机会,不用机器般地等待主管的指令,来一条执行一条,不来则宕机。

五、OKR未来之路

毫无疑问,高绩效员工的行为模型是指导更多的普通员工高产出的一个非常好的模型。

这是DDI专家在贝尔实验室通过长达10年的研究,并在3M公司和其他高科技公司成功验证了的模型。其实只需稍稍注意一下身边的高绩效员工,就会深切的体会到这个模型的正确性了。

那些在新员工阶段即展示出积极主动性的员工,通常就是日后的高绩效员工;而要往更高阶成长,员工还必须同时开发出其他几种行为模型来……

这9个行为模型是相辅相成的,如果有所缺失,可能就会限定你的继续发展。

OKR已然在各大互联网公司发挥了它的魅力,它的成功一定是有原因的,这个原因是什么?

正在于它匹配了员工的高绩效行为模型,释放了员工的创造性,给予了员工更大的发挥空间。员工可以在这样的空间里,按照高绩效员工行为模型去努力,成就自己的高绩效,激发自己潜能,激活组织活力。

如果你仍然怀疑OKR是否真有如此神奇,真能成就更高比例的高产出员工,你不妨在团队去尝试一下,答案就掌握在你的手中!

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